인적자원관리가 공무원의 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구: 자기효능감의 매개효과에 대한 성과군 별 차이를 중심으로

Abstract

본 연구는 조직과 조직 구성원 간의 심리적 연계를 강조하는 고몰입 인적자원관리(high commitment human resource management: HCHRM)의 관점에서 자기효능이론(self-efficacy theory

Bandura 1982)과 사회적 교환이론(social exchange theory

Blau 1964)을 토대로 교육훈련, 성과급, 승진, 직무자율성, 의사결정 참여 등 다섯 가지 인적자원관리 기법이 자기효능감의 매개를 통해 공무원의 조직몰입에 미치는 영향을 분석하고, 이러한 자기효능감의 매개효과가 성과군(고성과군, 중‧저성과군)에 따라 차이를 보이는지 확인하였다. 조직관리와 관련하여 실질적인 처방적 함의를 제공하기 위해서는 단순히 조직몰입의 영향요인을 확인하는 데 그치는 것이 아니라 이러한 요인들이 구체적으로 어떤 인지적‧심리적 경로를 통해 조직몰입의 강화로 이어지는지 과정에 대한 고민이 추가적으로 필요하다. 이에 본 연구는 인적자원관리가 자기효능감의 매개를 통해 조직몰입에 미치는 간접적인 영향에 주목함으로써 그 동안 마치 블랙박스처럼 다뤄져 온 과정에 대한 논의의 공백을 보완하고자 하였다. 더불어 자기효능감의 매개효과가 공무원의 직무성과 수준에 따라 어떻게 달라지는지 성과군 별 차이에 주목함으로써 기존의 고성과군 중심 인적자원관리에서 성과군 별 맞춤식 인적자원관리로의 방향 전환을 위한 처방적 시사점을 제공하고자 한다. 본 연구는 이러한 문제의식 하에 인적자원관리를 독립변수로, 자기효능감을 매개변수로, 그리고 조직몰입을 종속변수로 하는 구조모형을 추정하여 직‧간접경로의 유의성을 검정하였고, 다집단 분석을 통해 이러한 자기효능감의 매개효과가 성과군(고성과군, 중‧저성과군)에 따라 차이를 보이는지 확인하였다. 연구대상은 전국에 근무하는 국가직 및 지방직 공무원이며, 한국행정연구원의 2011년 공무원 패널조사 자료를 사용하여 총 1,500명의 설문응답자 중 결측이 존재하는 458명을 제외한 총 1,042명의 사례를 대상으로 분석을 실시하였다. 분석 결과와 시사점을 요약하면 다음과 같다. 첫째, 공무원에게 금전적 이익을 제공하는 성과급이나 능력발전을 지원하는 교육훈련은 조직몰입에 유의한 영향을 미치지 않는 반면, 공무원에게 사회적 지위를 제공하는 승진과 조직으로부터의 인정과 신뢰를 의미하는 직무자율성과 의사결정참여는 조직몰입에 유의한 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이는 가시적인 보상이나 지원보다 존중과 인정, 신뢰와 같은 심리적 지원이 공무원에게 보다 가치 있는 교환이익으로 받아들여질 수 있음을 보여준다. 따라서 인적자원관리를 통해 조직과 공무원 간의 사회적 교환관계를 발전시키고 조직몰입을 강화하기 위해서는 가시적인 보상과 지원뿐만 아니라 심리적 지원 측면에도 많은 관심을 기울일 필요가 있다. 둘째, 인적자원관리 기법에 따라 조직몰입과의 관계에서 자기효능감이 갖는 매개효과의 방향이 다르게 나타났다. 이는 각각의 인적자원관리 기법에 맞는 정책적 고려가 필요함을 시사한다. 우선, 교육훈련과 직무자율성의 경우 자기효능감이 갖는 정(+)의 매개효과를 더욱 강화하는 방향으로 관리가 이루어져야 한다. 공무원의 성공적인 과업 수행에 실질적으로 도움이 될 수 있는 실효성 있는 교육훈련을 제공하고, 이렇게 향상된 자신의 역량을 발휘할 수 있는 기회로서 충분한 직무자율성이 함께 제공될 때 교육훈련과 직무자율성이 자기효능감의 강력한 원천으로 작용하여 조직몰입의 강화로 이어질 수 있을 것이다. 반면, 승진의 경우 오히려 공무원의 자기효능감을 약화시켜 조직몰입에 부정적인 영향을 미친다는 점에서, 현재 공공부문 승진제도의 어떤 측면이 공무원의 자기효능감을 약화시키고 있는지 고민하여 이를 개선하기 위한 노력을 경주해야 한다. 아마도 공공부문에 존재하는 심각한 승진적체로 인해 승진을 통해 직‧간접적인 성취를 경험할 수 있는 여지가 굉장히 적고, 승진 실패가 반복될 경우 자신의 역량에 대해 부정적인 인식을 갖게 될 수 있다는 점이 승진이 공무원의 자기효능감을 저해하는 가장 핵심적인 원인일 것이다. 따라서 승진기회를 확대하여 적체 문제를 완화시킴과 동시에 승진 이외에도 공무원의 자기효능감을 향상시킬 수 있는 다양한 기제를 마련할 필요가 있다. 셋째, 현재 공공부문의 인적자원관리는 대부분 조직의 핵심인재로서 고성과자에 대한 보상과 지원에 편중되어 이루어지고 있지만, 본 연구의 결과는 오히려 고성과군에 비해 중‧저성과군에서 인적자원관리(교육훈련, 직무자율성)를 통한 자기효능감의 향상과 이에 따른 조직몰입의 증가가 더 크게 발생함을 보여줌으로써 중‧저성과군을 배제의 대상으로 볼 것이 아니라 이들의 효능감을 향상시켜 조직몰입을 유발하기 위한 노력이 필요함을 시사한다. 따라서 중‧저성과군의 잠재된 능력을 끌어 낼 수 있는 적절한 교육훈련과 이러한 능력을 발휘하여 직무를 성공적으로 수행할 수 있는 충분한 직무자율성을 부여할 필요가 있다. 한편, 성과급의 경우 제도의 취지와 달리 고성과군의 자기효능감을 높여 조직몰입에 간접적으로 미치는 정(+)의 영향은 유의하지 않고, 중‧저성과군의 자기효능감을 떨어트려 조직몰입에 간접적인 부(-)의 영향을 미친다는 점에서 현재 공공부문의 성과급 제도가 공무원의 동기와 조직몰입을 유발하는 효과적인 메커니즘으로 제 역할을 다 하고 있지 못함을 시사한다. 따라서 성과급 제도의 본래 취지를 달성하기 위해서는 객관적이고 공정한 성과평가에 대한 공무원의 신뢰를 확보하여 고성과군의 자기효능감에 미치는 정(+)의 영향은 강화하는 동시에, 성과급의 본질적인 목적이 고성과자뿐만 아니라 조직의 모든 구성원들이 제 역량을 발휘할 수 있도록 동기를 부여하고 성과 개선을 위해 조력하는 데 있음을 구성원들과 공유하는 과정을 통해 성과급이 중‧저성과군의 자기효능감에 미치는 부정적인 영향을 완화하는 노력이 이루어질 필요가 있다. 인적자원관리에 관한 대부분의 기존 연구들은 고성과군에 대한 보상을 전제로 높은 성과에 대한 보상이 구성원들의 직무태도나 조직성과에 어떤 식으로 긍정적인 영향을 미치는지, 어떤 조건 하에서 고성과군에 대한 성과관리가 더 효과적으로 이루어지는지 탐색하는 식으로 이루어져 왔고(조윤직 외 2014: 280), 중‧저성과군의 관리 방안에 대한 연구는 상당히 드물다. 따라서 본 연구는 오히려 이론적으로나 현실적으로나 큰 관심을 받고 있지 못한 중‧저성과군의 경우에 자기효능감을 통한 인적자원관리의 효과가 더 크게 나타날 수 있음을 밝힘으로써 효과적인 중‧저성과군 관리의 필요성을 제기하였다는 점에서 중요한 연구의의를 지닌다. 본 연구가 조직의 핵심인재로서 고성과군뿐만 아니라 중‧저성과군을 포함한 구성원 전체의 역량이 제대로 발휘될 수 있도록 인적자원관리의 관심을 확장하는 계기가 될 수 있으리라 기대한다. 다만, 본 연구의 결과를 해석함에 있어서 다음과 같은 한계에 유념할 필요가 있다. 우선, 동일한 시점에 자기보고식 설문을 통해 두 개 이상의 변수를 측정했다는 점에서 동일방법편의(common method bias)의 문제가 제기될 수 있는바 추후 연구에서는 다른 원천의 데이터를 포함하여 분석을 진행할 필요가 있다. 둘째, 본 연구는 횡단자료를 사용하여 잠재적 내생성(endogeneity)의 문제를 적절히 통제하지 못하였다는 한계가 있다. 따라서 추후 연구에서는 적절한 도구변수를 발굴하거나 패널자료를 사용하여 잠재적인 내생성 문제가 해결되어야 할 것이다. 마지막으로 인적자원관리의 효과성은 그것이 운용되는 상황, 즉 조직적 맥락과 분리하여 생각할 수 없고(Delery & Doty 1996: 808) 부처에 따라 인적자원관리 및 소속 공무원들의 자기효능감과 조직몰입 수준에 차이가 있을 것으로 생각됨에도 자료상의 한계로 인해 소속 부처를 통제하지 못하였다는 한계가 존재한다. 추후 연구에서는 소속 부처에 대한 자료를 보완하여 소속 부처의 조직적 특성에 따른 영향에 대해 보다 엄밀한 통제가 이루어져야 할 것이다.