조직공정성이 공무원의 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구

Abstract

이 연구는 공정성 이론(equity theory; Adams 1965)을 토대로 조직공정성을 구성하는 분배공정성과 절차공정성이 공무원의 조직몰입에 미치는 영향을 분석하고, 직급에 따라 공정성별 영향력에 차이가 있는지를 확인하였다. 또한, 상황적 조건으로서 거래적·변혁적 리더십이 조직공정성과 조직몰입 간의 관계에서 조절변수로 작용하는지를 분석하였다. 공무원의 조직몰입 제고를 위한 처방적 함의를 제공하고자 사회적으로 관심이 많은 주제인 조직공정성에 주목하였다. 조직공정성에 대한 인식이 구성원의 조직몰입에 어떠한 영향을 미치는지를 확인하는 것에서 나아가, 공무원들이 조직 내에서 가지는 지위나 역할에 따라 조직으로부터 다른 업무적 정체성을 부여받는다는 사회정체성 이론(social identity theory)에 기반하여 직급별로 각 공정성이 조직몰입에 미치는 영향력의 차이를 확인하고자 하였다. 이와 함께, 그간 많이 다루어지지 않았던 조직공정성과 조직몰입 변수 간 관계에서의 거래적·변혁적 리더십의 조절변수 역할에 대한 실증연구를 진행함으로써 연구의 공백을 보완하고 이론의 정교화에 기여하고자 하였다. 이러한 배경 하에서 이 연구는 조직공정성을 독립변수로, 조직몰입을 종속변수로, 거래적·변혁적 리더십을 조절변수로 하여 다중회귀분석과 위계적 회귀분석을 실시하였다. 연구대상은 중앙부처 소속 공무원이며, 한국행정연구원의「2021년 공직생활실태조사」설문자료를 사용하여 총 1,890명에 대한 분석을 진행하였다. 분석 결과는 다음과 같다. 첫째, 조직공정성이 조직몰입에 미치는 영향과 관련하여 분배공정성과 절차공정성 모두 조직몰입에 유의미한 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 둘째, 분배공정성과 절차공정성이 조직몰입에 미치는 영향력은 직급에 따라 차이가 있는 것으로 나타났다. 4급 이상 관리자 직급에서는 절차공정성의 조직몰입에 대한 영향력만 유의미한 것으로 나타난 반면 5급 이하 실무자 직급에서는 분배공정성과 절차공정성 모두 조직몰입에 영향이 있었으며 영향력의 정도는 절차공정성이 더 큰 것으로 나타났다. 셋째, 조직공정성과 조직몰입의 관계에 대한 거래적·변혁적 리더십의 조절효과와 관련하여서는 거래적 리더십이 절차공정성과 조직몰입 사이에서 유의미한 조절효과가 없는 경우를 제외하고는 모든 관계에서 리더십 스타일의 정(+)의 조절효과가 확인되었다. 연구 결과를 통해 얻을 수 있는 시사점을 요약하면 다음과 같다. 첫째, 분배공정성과 절차공정성 모두 공무원 조직구성원들의 조직몰입에 유의미하게 긍정적인 영향이 있음을 재차 확인한 만큼, 공무원의 퇴사 증가 등과 같은 조직몰입 저하의 결과적 현상들을 방지하고 조직몰입을 증대시키기 위하여 공무원 조직 차원에서 전방위적으로 조직공정성 제고를 위한 방안을 강구할 필요가 있다. 둘째, 조직공정성을 높이기 위한 조직적 차원의 계획을 수립할 때 4급 이상 관리자급과 5급 이하 실무자급에서 조직몰입에 미치는 공정성별 영향력이 다르게 나타난 분석 결과를 참고할 필요가 있다. 전 직급을 대상으로 하는 일괄적인 조직관리의 차원뿐만 아니라 직급별로 차별화된 맞춤 관리 전략이 필요해 보인다. 셋째, 조직공정성이 조직몰입에 미치는 정(+)의 영향을 강화하는 거래적·변혁적 리더십의 조절효과를 살펴볼 때, 공무원의 조직몰입이 상사의 리더십 스타일에 영향을 받을 수 있다는 점을 확인하였다. 또한, 두 리더십 스타일의 작동기제는 다르지만 모두 두 변수 간 관계를 강화하는 방향으로 비슷한 효과가 있음을 알 수 있었다. 거래적·변혁적 리더십의 정(+)의 조절효과를 비추어 볼 때, 공무원들의 조직몰입을 높이기 위하여 조직 내 제도적 변화를 통해 공정성을 제고하려는 노력도 필요하지만 동시에 조직공정성의 영향력을 조절하는 리더십의 활용에 대하여 리더가 조직 내 상황을 인지하고 적절하게 적용할 수 있도록 하는 것이 바람직할 것으로 보인다. 마지막으로, 이 연구가 가지는 한계와 관련하여 분석에 사용된 한국행정연구원의 설문조사가 동일한 시점에 자기보고식으로 실시되었으며 해당 설문에서 두 개 이상의 변수를 측정하였기 때문에 동일방법편의(common method bias)의 문제가 제기될 수 있다. 이 연구의 경우 잠재변수 간의 상관계수가 모두 0.9 이하의 수치를 보였고 Harman의 단일요인검증(single-factor test) 실시 결과, 동일방법편의로 인한 분석 결과의 편향이 발생할 가능성은 크지 않은 것으로 확인되었다. 추후 연구에서는 응답자의 자기보고식 설문 외에도 기타 객관적인 수치 데이터 등을 포함하여 분석을 진행할 필요가 있다. 또한, 연구가설을 검증함에 있어 각 변수의 개념적 정의와 일치하는 측정문항이 충분하지 않은 경우가 있었다. 예로, 거래적 리더십 변수의 측정문항은 조건적 보상 관련 2문항으로만 구성하였다. 요인분석과 신뢰도 검사를 통해 잠재변수 구성의 타당성은 확보하였으나, 향후 연구에서는 변수를 보다 정확하게 측정할 수 있는 충분한 설문 문항을 확보하여 분석할 필요가 있다.

This study analyzed the effect of distributive justice and procedural justice, which constitute organizational justice based on equity theory(Adams, 1965), on organizational commitment of public officials and examined whether the influence of justice varies according to rank. Additionally, it explored whether transactional and transformational leadership, as situational conditions, moderate the relationship between organizational justice and organizational commitment. Focusing on "organizational justice," a socially significant topic that attracts considerable attention, this study aimed to provide prescriptive implications for enhancing organizational commitment among public officials. Beyond examining how perceptions of organizational justice affect members' organizational commitment, the study aimed to investigate the differential effect of justice on organizational commitment according to rank, based on social identity theory, which suggests that members of an organization receive different work-related identities from the organization depending on their status or role. Furthermore, by conducting an empirical study on the moderating role of transactional and transformational leadership in the relationship between organizational justice and organizational commitment, the study aimed to fill research gaps and contribute to the refinement of theory. In this context, the study conducted multiple regression analysis and hierarchical regression analysis, with organizational justice as the independent variable, organizational commitment as the dependent variable, and transactional and transformational leadership as moderating variables. The study analyzed data from the "2021 Public Employee Perception Survey" conducted by the Korea Institute of Public Administration, which included a total of 1,890 respondents from central government agencies. The results of the analysis are as follows. Firstly, both distributive justice and procedural justice had significant positive effects on organizational commitment. Secondly, the influence of distributive justice and procedural justice on organizational commitment varied depending on rank. In managerial positions of grade 4 or above, only procedural justice had a significant effect on organizational commitment. However, in non-managerial positions of grade 5 or below, both distributive justice and procedural justice had significant effects, with procedural justice having a greater influence. Thirdly, regarding the moderating effects of transactional and transformational leadership on the relationship between organizational justice and organizational commitment, positive moderating effects of leadership style were observed in all relationships, except for the absence of a significant moderating effect between transactional leadership and procedural justice. In summary, the implications derived from the study are as follows. Firstly, considering the significant positive impact of both distributive justice and procedural justice on organizational commitment, it is necessary for public organizations to pursue comprehensive measures to enhance organizational justice in order to prevent negative consequences such as increased turnover among public officials and to promote organizational commitment. Secondly, when formulating organizational plans to enhance organizational justice, it is important to consider the differential influence of justice on organizational commitment between managerial positions of grade 4 or above and non-managerial positions of grade 5 or below. There is a need for tailored management strategies that differentiate among ranks, not just uniform organizational management. Thirdly, this study confirmed that organizational commitment of public officials can be influenced by superiors' leadership style in the context of the moderating effects of transactional and transformational leadership on organizational justice. Although the operational mechanisms of the two leadership styles are different, they both have similar positive effects on strengthening the relationship between the variables. Therefore, to enhance the organizational commitment of public officials, it is desirable not only to make institutional changes within the organization to improve justice but also to ensure that leaders are aware of the organizational context and apply leadership appropriately to enhance the influence of organizational justice. Lastly, regarding the limitations of this study, it is worth mentioning that the survey conducted by the Korea Institute of Public Administration used self-reported data collected at the same time, and since two or more variables were measured in the same survey, the issue of common method bias may arise. However, in this study, all correlation coefficients among latent variables were below 0.9, and a single-factor test conducted by Harman revealed that the potential bias resulting from common method bias was not significant. Future studies should consider including objective numerical data and other sources of measurement, in addition to self-reported surveys, for further analysis. Additionally, there were cases where the conceptual definitions of each variable were not adequately represented by the measurement items used to test the research hypotheses. Although the validity of latent variable construction was ensured through factor analysis and reliability tests, future research should secure sufficient survey items that accurately measure the variables for more precise analysis.